رؤى

إن تقييم برامج الصحة النفسية والدعم النفسي الاجتماعي في النزاع النشط شاقّ منهجياً بطرق لا تتوقّعها إرشادات OECD-DAC المعتادة بالكامل. تستند هذه الملاحظة إلى تقييمين لبرامج أُجريت في غزة والقدس الشرقية والضفة الغربية، لتقدّم ملاحظات ميدانية عملية لممارسي التقييم العاملين في سياقات مشابهة.

معايير OECD-DAC لا تنهار، لكنها تحتاج إلى تكييف

تبقى الملاءمة والفعالية والكفاءة والأثر والاستدامة الإطار الصحيح. ما يتغيّر في الأزمة المطوّلة هو طريقة تطبيق كل معيار. فالملاءمة تتطلّب السؤال عمّا إذا كان البرنامج يستجيب للاحتياجات القائمة الصحيحة في هذه اللحظة، وهي احتياجات تتبدّل بسرعة في النزاع النشط. فالبرنامج المصمّم للصدمات المعقّدة المزمنة يختلف كثيراً عن برنامج يستجيب لأحداث الإصابات الجماعية. وجدنا من المفيد أن ندمج في أسئلة التقييم حساسية صريحة لتكيّف البرنامج: ليس فقط هل نجح، بل كيف تغيّر البرنامج استجابةً للأزمة، وهل كانت تلك التغييرات مناسبة؟ وبالمثل، تطرح الاستدامة أسئلة مختلفة حين تكون الاستمرارية المؤسسية غير مؤكدة فعلاً. وجدنا أن تقييم الاستدامة على مستوى الكوادر المدرَّبة والمقاربات المتجذّرة في المجتمع أكثر فائدة من تقييمها على مستوى البنية المؤسسية.

رفاه الموظفين كمؤشر تقييمي جوهري

في التقييمين تعاملنا مع رفاه الموظفين كمؤشر جوهري لا كأمر ثانوي. فالممارسون الذين يقدّمون خدمات الصحة النفسية والدعم النفسي الاجتماعي في غزة بعد أكتوبر 2023 كانوا في الوقت نفسه أفراداً متأثرين من المجتمع. وقد تأثّرت قدرتهم على تقديم خدمات جيدة، والحفاظ على الحدود المهنية، وإدارة أعباء الحالات، مباشرةً بتعرّضهم هم أنفسهم للصدمة. أجرى المقابلات مع الموظفين أعضاء في الفريق ذوو خلفية سريرية في الصحة النفسية، على انفراد، وبفصل واضح عن أي عملية لتقييم الأداء. وأصبحت النتائج المتعلقة بكفاية الإشراف وهياكل دعم الأقران وإمكانية إدارة أعباء الحالات من أكثر مخرجات التقييم قابلية للتطبيق، مع توصيات ملموسة للإدارة استطاعت فرق البرامج العمل بها فوراً.

جمع البيانات بطريقة أخلاقية مع السكان المتأثرين بالنزاع

تحتاج إجراءات الموافقة المستنيرة المعتادة إلى تعديل حين قد يربط المستجيبون الأوراق الرسمية بالخطر. بسّطنا نماذج الموافقة واعتمدنا الموافقة الشفهية في جميع جلسات مجموعات النقاش، وخصّصنا وقتاً إضافياً لبناء الألفة قبل بدء جمع البيانات المنظّم. وأُجريت المقابلات مع المستفيدين في أماكن مجتمعية موثوقة بدلاً من مرافق البرنامج كلما أمكن. وجُمعت جميع البيانات المتعلقة بالمؤشرات الحساسة (أعراض الصدمة، وتاريخ الإفصاح عن العنف القائم على النوع الاجتماعي، والأفكار الانتحارية في برامج المراهقين) حصرياً على يد موظفين سريريين مدرَّبين، لا عدّادي البيانات، ونُقلت وفق بروتوكولات صارمة لحماية البيانات.

تقييم مسارات الإحالة كسؤال أساسي في الفعالية

برز عمل مسارات الإحالة سؤالاً محورياً للفعالية في التقييمين. فأكثر برامج الصحة النفسية سلامةً من الناحية التقنية يخذل المستفيدين إذا عجزت الأنظمة المحيطة به عن تقديم الرعاية المتخصصة التي تحدّدها إدارة الحالات. قيّمنا المسارات عبر مراجعة ملفات الحالات، ومقابلات مع مخبرين رئيسيين في المرافق المستقبِلة، وحيثما أمكن، مقابلات لتتبّع الحالات. وكانت النتيجة المتكرّرة: توثيق الإحالة أقوى من نتائجها. فتسجيل الإحالة شيء، والتأكد من حصول المستفيد على الخدمة المحال إليها شيء آخر، ونادراً ما تتتبّع أنظمة المتابعة والتقييم الأمر الثاني. تمثّل هذه الفجوة أحد أهم مخاطر الجودة في إدارة حالات الصحة النفسية، وأحد أكثرها قابلية للمعالجة.

عن تركيبة الفريق

تتعزّز تقييمات الصحة النفسية والدعم النفسي الاجتماعي بتعدّد التخصصات الحقيقي. جمعت فرقنا بين الخبرة في منهجية التقييم والمعرفة السريرية في الصحة النفسية والإلمام العميق بالسياق الفلسطيني. لم يشكّل هذا المزيج جودة جمع البيانات فحسب، بل تفسير النتائج أيضاً، ومن ثمّ فائدة التوصيات لفرق البرامج التي تعمل في بيئات تشغيل صعبة فعلاً.

تفشل أنظمة المتابعة والتقييم في الغالب لا بسبب قصور تقني، بل لأنها صُمّمت حول متطلبات تقارير المانحين لا حول احتياجات فرق البرامج في اتخاذ القرار. توثّق هذه الملاحظة الدروس المستفادة من تنفيذ نظام إقليمي للمعلومات الإدارية على تسع مراحل يربط عمليات النداء الفلسطيني الموحّد في فلسطين والأردن ولبنان، ومن الأنماط التي نصادفها حين نرث أنظمة بُنيت دون مراعاة هذا التمييز.

نمط الإخفاق الأكثر شيوعاً

حين يكون المخرج الأساسي لنظام المتابعة والتقييم تقريراً ربع سنوي للمانح، تدرك الفرق الميدانية سريعاً أن النظام موجود للامتثال لا لخدمتها. فتتراجع جودة البيانات، وتكثر الحلول الالتفافية، ويتحوّل النظام تدريجياً إلى عبء إداري موازٍ بدلاً من أداة إدارية. والحل هو تصميم تدفّقات البيانات حول الأسئلة التي يريد مديرو البرامج فعلاً الإجابة عنها، ومعاملة تقارير المانحين كمخرج لاحق لذلك لا كمحرّك أساسي. وعملياً يعني ذلك الجلوس مع فرق البرامج قبل بدء تصميم النظام وسؤالهم: ما الذي تحتاجون فعلاً إلى معرفته كل أسبوع لإدارة هذا البرنامج جيداً؟ هذه الإجابات هي ما يحدّد بنية النظام.

ActivityInfo كعمود فقري للبيانات الميدانية

بالنسبة للمؤسسات العاملة في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، أصبح ActivityInfo منصّتنا المفضّلة لجمع البيانات على المستوى الميداني وتتبّع المؤشرات. فوظيفته دون اتصال تعالج قيود الاتصال الشائعة في الميدان، ومنشئ النماذج فيه سهل الاستخدام لغير التقنيين، ومخرجاته تغذّي Power BI مباشرة لعرض اللوحات. في تنفيذ النداء الفلسطيني الموحّد، ربطنا بيانات ثلاثة مكاتب قطرية، لكل منها هيكل برامج وإطار مؤشرات مختلف، في بنية بيانات موحّدة. وقد أثمر الاستثمار المسبق في مواءمة المؤشرات وبروتوكولات حوكمة البيانات بيانات برامج آنية عابرة للدول، حلّت محل عملية مطابقة ربع سنوية في Excel كانت تستهلك وقتاً كبيراً من موظفي المتابعة والتقييم.

لوحات Power BI: الخيارات التي تصنع الفرق

لا تفيد لوحة Power BI إلا إذا فتحتها فرق البرامج فعلاً. يبدو ذلك بديهياً، لكن نسبة كبيرة من اللوحات التي نرثها لم يفتحها أحد سوى موظف المتابعة والتقييم منذ أشهر. تُصمَّم اللوحات المفيدة حول ثلاثة أو أربعة أسئلة إدارية مهمة فعلاً. فهي ليست شاملة، ولا تحاول عرض كل مؤشر في الإطار المنطقي، وتُبنى حول طريقة تفكير فرق البرامج في عملها لا حول تسلسل إطار النتائج. وزمن التحميل وحجم الشاشة واللغة أهم من الأناقة البصرية. كما نستثمر كثيراً في عملية التسليم: فاللوحة التي يفهمها الفريق ويثق بها أثمن بكثير من لوحة متطوّرة تقنياً تعمل كصندوق أسود.

سؤال الحوكمة الذي لا يُطرح مبكراً بما يكفي

في التنفيذات متعددة الدول أو متعددة الشركاء، تكون حوكمة البيانات القضية التي تسبّب أكثر المشكلات اللاحقة إذا لم تُعالج في مرحلة التصميم. من يملك صلاحية إدخال السجلات وتعديلها؟ من يمكنه رؤية البيانات المجمّعة عبر المواقع، ومن يرى بياناته فقط؟ ماذا يحدث لصلاحيات الوصول حين يغادر أحد الموظفين؟ وما البروتوكول حين يُعترض على بيانات مُدخلة؟ نوثّق حوكمة البيانات في بروتوكول رسمي ونبني هياكل الصلاحيات في بنية النظام منذ البداية، لا كأمر لاحق حين يظهر أول اختراق للبيانات أو أول إدخال متنازع عليه.

طرح اثنان من تكليفاتنا الحديثة، هما التقييم النهائي لبرنامج السيادة الغذائية في بيت جالا (المنطقة ج، الضفة الغربية) وتطوير الاستراتيجية الوطنية لتنمية الطفولة المبكرة في فلسطين بمشاركة ست وزارات حكومية، تحديات منهجية مختلفة جداً. ما يجمعهما مبدأ ينطبق على الاثنين: الأدلة التقييمية المفيدة تتطلّب تكييف المناهج مع السياق، لا إجبار السياق على ملاءمة منهج مفضّل.

المنطقة ج: التعامل مع الوصول كمتغيّر منهجي حيّ

يتطلّب التقييم في المنطقة ج من الضفة الغربية التعامل مع الوصول كمتغيّر منهجي حيّ لا كشرط ثابت. فقيود الدخول، وإغلاقات الطرق غير المتوقعة، وحساسية المجتمع تجاه الحضور الخارجي، كلها تؤثّر في البيانات التي يمكن جمعها، وممّن، ومتى. في تقييم بيت جالا، أُجريت الملاحظات الميدانية في أزواج مع مرشدين من المجتمع بدلاً من مقيّمين خارجيين وحدهم. وحدّد قادة المجتمع توقيت مجموعات النقاش وأماكنها، لا جدول جمع البيانات لدينا. وضمّ فريق التقييم باحثين محليين لهم علاقات قائمة مع المجتمع، لا من باب المجاملة بل كضرورة منهجية. أنتجت هذه التكيّفات بيانات أغنى مما كانت ستنتجه عملية خاضعة لسيطرة خارجية أكبر. فقد تحدّث أفراد المجتمع بانفتاح أكبر في أماكن يتحكّمون بها، عن برنامج شاركوا في تصميمه.

ATLAS.ti لتحليل نوعي رصين

مع 1,495 مستفيداً وبرنامج متجذّر في سياق مجتمعي محدّد، تطلّب البعد النوعي للتقييم تحليلاً منهجياً لحجم كبير من النصوص المفرّغة. رمّزنا جميع نصوص مجموعات النقاش والمقابلات مع المخبرين الرئيسيين في ATLAS.ti باستخدام إطار ترميز طُوِّر تكرارياً من أسئلة التقييم ومن البيانات نفسها. يتيح هذا النهج الانتقال من الإجابات الفردية إلى الأنماط عبر مجموعة البيانات كاملة بطريقة رصينة وقابلة للتدقيق، إذ يمكن للجهات المكلِّفة تتبّع المسار التحليلي من النص الخام حتى النتيجة المنشورة. كما يكشف التباينات بين روايات المستفيدين ووثائق البرنامج التي يسهل إغفالها في عملية أقل منهجية. وفي هذا التقييم، أصبحت تلك التباينات من أهم النتائج.

العمليات التشاركية متعددة الوزارات

طرحت عملية الاستراتيجية الوطنية للطفولة المبكرة تحدياً مختلفاً تماماً: ليس تقييد الوصول إلى مجتمع، بل تنسيق ست وزارات حكومية ذات ولايات متداخلة وعلاقات سياسية وثقافات مؤسسية مختلفة. يتطلّب تطوير الاستراتيجيات تشاركياً على هذا المستوى تصميماً مدروساً للتيسير. اعتمدنا مشاورات ثنائية مع كل وزارة قبل أي جلسات مشتركة لفهم أولوياتها بعيداً عن الديناميكيات السياسية للطاولة المشتركة، وورش عمل مشتركة منظّمة بتوزيع أدوار مدروس يمنع هيمنة أي وزارة، وعمليات مراجعة تكرارية للمسودات أتاحت ظهور الخلافات والتفاوض عليها قبل أن تصبح عوائق. وجاءت الاستراتيجية الناتجة معبّرة عن ملكية حقيقية متعددة الوزارات، لأن العملية صُمّمت لتهيئة الظروف لذلك لا لافتراضها.

مبدأ ينطبق على السياقين

في التكليفين، كان ما أنتج أكثر الأدلة التقييمية فائدة هو الملكية الحقيقية للمشاركين في العملية. ففي بيت جالا، حدّد أفراد المجتمع متى وكيف تُجمع البيانات. وعبر الوزارات، حدّد النظراء الحكوميون الأسئلة التي يجب أن تجيب عنها الاستراتيجية. ليس هذا موقفاً أخلاقياً فحسب، وإن كان كذلك. فالأدلة التقييمية أكثر فائدة حين يشعر من أنتجوها بملكية نتائجها. الاستخدام نتيجة للمشاركة، والمشاركة تتطلّب أكثر من التشاور.